В Україні триває підготовка до повноцінного впровадження реформи старшої школи. З наступного року по всій країні впроваджуватимуть нову архітектуру шкільної мережі як реакцію на демографічні зміни у громадах.
Важливо, аби вона була прогностичною і базувалася на реальних розрахунках, а не на ілюзіях. У МОН зазначають, що управлінська інерція на рівні громад є найбільшим ризиком, здатним заблокувати їхній стратегічний розвиток.
Заступниця міністра освіти і науки України Надія Кузьмичова в інтерв’ю розповіла про брак лідерства на місцях, «математику виживання» шкіл та пояснила, чому «вікно можливостей» для деяких громад може зачинитися.
Управлінський «барометр» як чинник уникнення «шторму»
Пані Надіє, ви щомісяця зустрічаєтеся з очільниками громад, керівниками освітніх управлінь та батьками. Які головні висновки цих зустрічей і як це допомагає просувати цінності реформи?
— Візити дають безцінну інформацію про ситуацію в регіонах. Мені важливо відчувати її особисто, навіть якщо для цього треба сісти за кермо і подолати тисячу кілометрів в обидва кінці. Бо там – поле для визначення завдань собі й команді. Ці поїздки дають усвідомлення того, що реформа відбувається не лише на рівні законодавства чи адміністративних рішень. Вона реально просувається тоді, коли державна рамка перетинається із живою реальністю громад.
Можна написати ідеальні документи, але реформа лишиться на папері без врахування контексту. Успіх залежить від того, як на місцях зчитали нормативні акти, як почали й чи почали взагалі впроваджувати. Без регіонального «заземлення» виникає оманлива ілюзія: ніби основа є, зони відповідальності визначені, документи розкладені по поличках… Але в реальності чомусь не працює, — вважає посадовиця. — Коли приїжджаєш у певну область чи громаду, то бачиш, як однакові правила інтерпретують по-іншому. Поїздки дають можливість відчути, де є розуміння і сприйняття логіки реформи. А де є неочікувані проблеми. З Києва може здаватися, що певні питання давно пояснили й розв’язали. Але на місцях виявляється, що є ще потреба у дискусії.
Для мене такі виїзди — управлінський «барометр», який дозволяє відчути наближення «шторму». Усвідомити заздалегідь слабкі місця, визначити, чи становлять вони критичний ризик для реформи, спробувати їх нейтралізувати. Коли бачиш хвилю здалеку, її ще можна уникнути, знявши надмірну напругу.
З іншого боку громадам важливо чути про реформу від Міністерства як першоджерела. Місцеві департаменти освіти транслюють ту саму інформацію, але від них громади сприймають її по-іншому. Натомість коли її озвучує представник Міністерства, люди відчувають, що це державна політика, а не «ініціатива на місцях». Таке розуміння знімає зайві питання, і громади просувають реформу активніше.
Наші нещодавні візити на Вінниччину це підтверджують. Обидві громади, де ми побували, продемонстрували трансформацію. Зміни у баченні ними мережі – прямий наслідок наших спільних з Українсько-швейцарським проєктом DECIDE громадських обговорень в регіонах. В одній із громад спочатку планували три ліцеї, а зараз — один, в іншій лишили два, замість семи. Наша позитивна комунікація стала для громад стимулом оздоровити освітні мережі.
Стратегія вичікування: чому «пересидіти» зміни не вдасться
Які чинники є визначальними для громад для реального впровадження реформи або їхньої імітації?
— Визначальними є позиції очільника громади та керівника управління освіти. Від цього залежить вибір однієї з двох полярних стратегій: впроваджувати реформу або очікувати на її скасування. Поки одні чекають на зміну політичних вітрів, інші підставляють їм свої вітрила і будують нову систему освіти. Управлінська інерція, напевно, є наслідком нашої політичної традиції. Люди звикли, що нова команда приносить свої правила, тому відчуття «а ми перечекаємо» — доволі помітне.
З часом з’являється усвідомлення, що перечекати не вийде?
— Справді, час — єдиний ресурс, який неможливо повернути. Але коли приходить таке усвідомлення, у деяких громадах починають перекладати внутрішні проблеми на державну владу. Хоча першопричина їхніх негараздів — тривала бездіяльність на рівні громад. З їхньої мовчазної згоди директори освітніх закладів вірили, що все мине, не вели комунікацію з батьками та учнями й не готували зміни.
Водночас маємо чимало позитивних прикладів у громадах, які розпочали трансформації у 2020–21 роках. Там вже мають відокремлені ліцеї, стовідсотково готові до «пілоту». Тобто бачимо, що громади по-різному використовують можливості децентралізації та неоднаково уявляють свою відповідальність за результат.
Математика змін: дві третини громад – в русі, третина – у зоні ризику
Який, на Вашу думку, відсотковий розподіл між громадами-«реформаторами» і тими, які «на паузі»?
— Таке співвідношення можна визначити за станом затвердження планів освітніх мереж. Наразі маємо 39% затверджених планів, ще 36% перебувають на стадії обговорення. Тобто дві третини громад рухаються у правильному напрямку. Натомість третина до останнього тримала паузу і лише зараз розпочала рух. Багато хто з них не встигає і тепер пробує перекласти особисту відповідальність на державу. Вони вимагають змінити правила, оскільки згаяли багато часу.
Громади прифронтових регіонів — особлива тема. Як Вам здається, там більше налаштовані на реалізацію реформи чи «вичікування»?
— Насправді тимчасова окупація територій чи їхня близькість до кордону не є визначальним фактором щодо успіху реформи. Все залежить від наявності чи браку управлінської волі. Також важливо розділяти адміністративну затримку від екзистенційного очікування на повернення додому. Луганщина — єдина прифронтова область із незатвердженою проєктною мережею. Причина очевидна: будь-яка мережа там є віртуальною, оскільки позбавлена фізичної основи. Але ми маємо в «пілоті» громаду з Луганщини із затвердженою мережею і дистанційним ліцеєм. Тобто на рівні деяких громад мережа затверджена, але не затверджена на рівні області.
Інші прифронтові області сформували затверджене бачення.
Маємо успішні приклади на Сумщині (Кролевець), Харківщині (Чугуїв), Чернігівщині (Ніжин). У Чернігові створена чи не найкраща модель: чотири повноцінні відокремлені академічні ліцеї. Робоча ситуація в Одеській і Запорізькій областях. Загалом не бачу ознак того, що найпроблемніші мережі — саме у 10 прифронтових областях. Наш досвід доводить, що війна — не привід зупиняти реформу, а навпаки — причина робити її швидше, щоб зберегти людський капітал,– акцентувала заступниця міністра.
Пілотний запуск: чому 100% батьків кажуть «так»
Для участі у «пілоті», тобто у тестовому запуску реформи, в МОН обрали 79 зі 150 ліцеїв. Які критерії відбору стали ключовими?
— Загалом було 160 заявок, серед яких ми задовольнили 79. Цей вибір базується на згоді батьків й активності громад. Ключовий критерій — добровільність. Громади мають відчувати цінність від участі в пілоті. Базова вимога — наявність затвердженої мережі та мінімум 60 учнів на паралелі.
Наша мета — випробувати модель профільної школи в різних реаліях. Критично важливо залучити в «пілот» сільські ліцеї та заклади у гірській місцевості, де форми організації освітнього процесу та формула логістики відрізняються від звичайних, — уточнила заступниця очільника МОН. — Там, очевидно, будуть менш наповнені класи з особливостями в організації профілів. Також необхідно випробувати систему у ліцеях із викладанням мовами національних меншин.
Кошти, демографія і ризик «відкладених компромісів»
Яким у 2026 році є мінімальний показник наповнюваності закладу, аби він отримував фінансування з державного бюджету?
— З 1 вересня 2026 року цей поріг для гімназій — 45 учнів, для закладів І-ІІІ ступенів — 55. Але насправді ці цифри — виключно про виживання будівлі. Критерієм для академічного ліцею є мінімум 60 дітей на паралелі 10-х класів. Цей критерій ми встановили суто для пілотних закладів, адже законодавство наразі не передбачає такої чи такої мінімальної кількості учнів. Але саме така кількість дозволяє сформувати три класи й дати дітям реальний вибір профілів. При 20 учнях на паралелі вибір неможливий.
Фінансовий та демографічний чинники ключові у комунікації держави з громадами в питанні трансформації закладів освіти?
— Безумовно, засновники закладів освіти змушені на них зважати. Демографічні тренди красномовні: дітей у 9-х класах зараз у середньому на 30—35% більше ніж у перших. При переході до 10 класу приблизно 40% випускників ідуть у заклади професійної та фахової передвищої освіти. Як забезпечити функціонування ліцею через два — три роки, якщо зараз у 9 класах лише 35 дітей… Спроби лишити малочисельні школи — це намагання ще на пару років зберегти наявний штат і будівлі. Але це точно не про забезпечення якісної освіти дітям і не про спроможність громад. Відмова визнати очевидне — це відкладені компроміси, які закладають пастки громадам вже у ближчі роки.
Які ключові управлінські рішення у формуванні мережі «лягають» на органи місцевого самоврядування, і яка передбачена допомога з боку центральної влади?
— МОН виділяє субвенції на облаштування освітніх просторів, останніми роками — з акцентом на природничу галузь та лабораторії. Їх отримують громади, які пропонують реалістичне бачення освітньої мережі. Держава надає для одного пілотного ліцею понад 10 мільйонів гривень на обладнання. Відповідно громада має забезпечити співфінансування та ремонт приміщень.
Цьогоріч маємо субвенцію на закупівлю автобусів (2 мільярди гривень). Торік придбали понад 600 автобусів, цього року плануємо 645. До вересня 2027 року розраховуємо закрити критичну потребу в автобусах. На підземні укриття торік виділили 6,2 мільярда гривень, цього року — 5 мільярдів, — повідомила Кузьмичова. —Звісно, укриття будують там, де створено умови для якісних ліцею чи гімназії. Засновник має розуміти: де у нього початкова школа, де гімназія, а де ліцей. Тоді інвестування стає ефективним.
Фінішна пряма: як скористатися «вікном можливостей»
Що б ви хотіли передати лідерам громад на фінішній прямій перед запуском мережі?
— Спроможна громада виникає там, де створили сильні заклади освіти. Для економічного зростання та утримання в громадах молоді потрібні інвестиції в людський капітал. Насамперед — у старшу профільну школу, де закладається зв’язка з актуальними для громади професіями.
Необхідно позбуватися управлінської інерції. Через неї мінімум 10—15% передбачених у державному бюджеті коштів лишаються невикористаними. Це втрачені можливості для мешканців громад. Той, хто зволікає, пропускає «вікно можливостей». А вже за рік, коли створення ліцею стане неминучим, часу й ресурсів на облаштування буде менше.
Позиція «перечекати» — найгірша з усіх можливих. Пастка очікування впливає на долі дітей і призводить до соціальних конфліктів, коли батьки в останній момент дізнаються про зміни. Комунікація з батьками — відповідальність засновника і директора. Міністерство відкрите до діалогу, але без активності на місцях результату не буде, — вважає посадовиця.
Потрібна відвертість і чесність у комунікації з людьми. Уникайте тактики «сліпих» зон, коли у фокусі уваги — будівля, яку треба опалити, а поза ним — проблема відтоку молоді й браку вчителів. Адже школа — соціальний ліфт, а не об’єкт «нерухомості». Аби вийти зі «сліпої» зони, достатньо відповісти собі на просте запитання: «Чи залишиться ваша дитина або дитина ваших знайомих у громаді після 11 класу?». Ця відповідь є справжнім планом розвитку громади. Все інше — технічні деталі.
ЧИТАТИ ЩЕ
Реформа старшої профільної школи: у Чернігові провели семінар і відкритий діалог з батьківською спільнотою
З матеріалу сайту Освіта 24
